Elige los tags que mejor te definan:

Oportunitats del sector de la gran distribució davant la COVID-19

Per Nae — 18 de enero de 2020

La pandèmia ha accelerat el procés que ja estàvem vivint de creixement en el consum a través de canals digitals

El sector de la gran distribució (o retail, com se’l coneix en anglès) proporciona tot tipus de béns i serveis a les persones. Tradicionalment ha utilitzat el canal presencial de punts de venda per a garantir la distribució física a la comunitat

La crisi de la COVID-19 ha forçat la interrupció temporal de molts negocis i també forts canvis en els models operatius.

Amb el confinament de la població i els canvis que posteriorment es consolidin, s’imposen duríssimes mesures de contingència i també una reflexió profunda sobre l’adaptació que els models de negoci hauran d’emprendre per a adaptar-se a una nova normalitat. El canal online, la digitalització de la botiga física i els comportaments més conservadors adquiriran un creixent protagonisme en el consum.

En aquest white paper realitzem una primera anàlisi de com aquesta crisi influeix sobre el sector de la gran distribució i quins són els reptes i les oportunitats que es plantegen per a les empreses d’aquest sector, així com les principals línies d’acció que a Nae identifiquem a curt i mitjà termini.

El desafiament d’adaptar-se durant la crisi

El confinament va forçar la societat a implicar-se massivament en els canals telefònics i digitals per tal de mantenir-se operativa. L’experiència de transformar una economia basada en canals tradicionals amb una moderada o baixa digitalització no ha estat del tot satisfactòria.

A la vegada, el mindset dels consumidors va canviar i va impactar de ple en la demanda de totes les categories del retail. En alguns casos, cap a consums baixos o nuls —roba, calçat, articles de luxe, cosmètics, entreteniment, viatges—. En altres casos, va generar una demanda sovint esbojarrada —salut, alimentació, articles esportius per casa, mobiliari d’oficina, jocs, videojocs, articles per la llar, entre d’altres.

Aquest canvi en la demanda va suposar un impacte en totes les previsions. D’una banda, algunes companyies s’han quedat amb stocks acumulats que no han pogut desallotjar pel tancament dels punts de venda i la baixa demanda. De l’altra, la forta demanda els va portar a quedar-se sense stock i van haver d’accelerar els processos de compra per reabastir-se.

Els canals no presencials van poder absorbir les comandes segons la nova demanda, però les cadenes logístiques no van poder respondre tan àgilment. Van incrementar els temps d’espera, i els errors en les entregues, les cancel·lacions, etc., es van anar generalitzant a mesura que anaven passant els dies de confinament. La pandèmia va accelerar el procés que ja estàvem vivint de creixement en el consum a través de canals digitals. Però el creixement va ser variable en les diferents regions, pel divers nivell de maduresa. En algunes regions, la venda presencial va seguir sent forta.

Pels líders i consumidors, ha quedat clar que la maduresa digital no ha estat a l’altura de les expectatives d’un món que va ser forçat a canviar amb excessiva rapidesa. Les cadenes d’abastiment integrades globalment van patir forts impactes pels tancaments de fàbriques off-shore i fronteres de països. Si bé el transport de càrrega va seguir operant, la priorització obligatòria cap a la salut i els aliments va provocar retards en l’arribada de matèries primeres o productes acabats.

La força laboral, inicialment desbordada en els dies previs a la declaració del confinament, ha vist com els seus treballadors canviaven o simplement deixaven d’existir. Les empreses van buscar formes de mantenir els seus empleats, però la caiguda en els ingressos va atemptar contra aquest objectiu. Part dels treballadors que van perdre la seva feina es van bolcar a treballar en els serveis d’entrega a domicili, ajudant a descomprimir el sector.

Durant la quarantena, les empreses han treballat diàriament en mode crisi, a través d’equips multidisciplinaris, gestionant la problemàtica del dia a dia. Mentre això segueix així, en paral·lel han d’anticipar el futur new normal i preparar-se per un altre nou gran canvi.

Hem patit una llarga quarantena. Això ha provocat una crisi de consum inicial, amb canvis bruscos en la demanda. Els consumidors han canviat de costums. És necessari entendre quins d’aquests canvis seran transitoris i quins seran definitius.

El desafiament de reinventar-se en el new normal

L’ésser humà és un animal social i en el consum les persones demostren aquest hàbit de socialització. La crisi ha impactat en la nostra forma de vida i de relaxació i ens ha obligat a modificar la nostra manera d’actuar.

Un cop superat el període més crític de la crisi sanitària, en comença un altre de desescalada de les mesures extraordinàries de limitació de les llibertats individuals. En aquest període, es reprendrà la plena activitat del sector retail amb l’obertura progressiva dels comerços i de tota mena d’establiments de servei.

Durant aquest temps s’establiran unes pautes de consum regides per la por al contagi, que generarà un impacte sobre la nostra manera de consumir. El sector retail està obligat a desenvolupar una estratègia adaptada a aquest període, tant des de la perspectiva del producte, com en relació amb la transparència amb el consumidor. Si adoptem una estratègia d’operació com abans, podríem cometre un greu error.

Realment, no serà fins que comptem amb una vacuna i els nivells de por i incertesa es redueixin sensiblement que podrem donar per conclosa la desescalada. Ens referim, per tant, a una etapa que durarà mesos o fins i tot uns quants trimestres.

A la Xina, les estadístiques mostren que, encara que la taxa d’obertura de la indústria va oscil·lar l’abril del 2020 entre el 80% i el 95%, la confiança del consumidor ha trigat a recuperar-se, i el tràfic i les vendes dels grans magatzems han recuperat només un 40% de l’afluència de clients aproximadament.

Les comandes BOPIS (Buy Online, Pick-up in Store) als EUA van augmentar un 62% entre el 24 de febrer i el 21 de març del 2020, en comparació amb el mateix període de l’any anterior, segons l’Índex d’Economia Digital d’Adobe.

Focus en el client, el producte i l’experiència oferida

A la fase de desescalada, hem de tenir en compte tres elements:

  • La relació amb el client.
  • El mateix producte o servei.
  • L’experiència oferida.

D’una banda, el client anirà adaptant els patrons de consum amb la incipient normalitat, i experimentarà una gran necessitat de sentir-se completament sa i estalvi.

Un exemple d’aquesta nova normalitat és l’increment en la periodicitat de consum que fa que la mida dels cistells dels supermercats hagi augmentat en un rang del 40% al 60%, ja que, com a clients, consumim el mateix, però comprem de manera més espaiada en el temps.

Addicionalment, cal que desenvolupem estratègies d’adaptació de les botigues: fer els carrils més amples; ubicar de manera ràpida i segura els productes; establir formes de comunicació més efectives entre el client i el treballador, i implementar una cultura de transparència per producte i marca. En definitiva, cal que el client se senti segur en un entorn global que podria generar-li desconfiança.

D’altra banda, en referència al producte, veurem una aposta pel descompte, les promocions, l’embalament de productes complementaris o la unió de companyies del mateix sector o de sectors diferents. Tot plegat anirà enfocat a la incentivació del consum al màxim possible.

De manera genèrica, una estratègia agressiva de descomptes directes (30-40%) o promocions 2×1 o 3×2 poden incrementar fins a un 40% el volum de vendes. Però s’ha d’anar amb compte de no prolongar massa els períodes de promoció si no volem dessensibilitzar el client amb aquestes ofertes. S’ha observat que els descomptes d’entre un 10-20% ja no generen un impacte significatiu en la venda, i més en situacions de crisi econòmica.

Per últim, en l’experiència de client deixaran de tenir pes les experiències complexes i sofisticades, en benefici de la senzillesa i l’eficàcia. A més, la població consumirà amb una freqüència menor que en els moments previs a la crisi.

Estratègia de canal

La indústria de retail haurà de prendre decisions sobre quines botigues obrir a mesura que comencin a aixecar-se les restriccions governamentals. Les dades de trànsit de vianants també es poden utilitzar per comparar a quines ubicacions de botigues és més probable que els visitants tornin i, per tant, quines obrir primer.

Per exemple, Sephora està provant les noves tecnologies, fet que li ha permès explorar un escenari de reobertura, en comptes de seguir la tendència de tancar o de demorar l’obertura de punts de venda.

També hem vist altres canvis en el comportament. La lleialtat dels compradors és molt menor en l’era de la COVID-19. Les botigues més petites i els locals estan guanyant clients a mesura que els compradors paren atenció a les advertències de no desplaçar-nos i comprar més a prop de casa, mentre que els hipermercats fora de la ciutat, en canvi, perden clients a causa de les restriccions.

Les visites a les botigues de conveniència han augmentat un 20-40%, mentre que les botigues de descomptes també han vist incrementades les visites, potser a conseqüència de les preocupacions financeres personals en temps difícils. En el cas de Corea, durant el període del 8 al 21 de març, les botigues locals van veure incrementades les seves vendes en més d’un 20%.

No ens oblidem del canal digital, que s’ha convertit en un element clau durant la crisi, però que ha de seguir evolucionant i millorant. Aquesta transformació ha de ser integral i incloure des de la logística i l’entrega fins a les operacions i els pagaments, que no han estat tan àgils com es podria esperar.

A Espanya, en el període del 13 al 19 d’abril del 2020, el mercat de gran consum va incrementar un 27% les vendes per canal online de manera global. Però també hem vist casos de supermercats com Mercadona, DIA o Carrefour, que van haver de parar o limitar les comandes online, perquè no eren capaços de gestionar els enviaments.

El redisseny del canal ha de fer-se amb una visió orientada a la conversió, i sempre amb l’experiència de client ben present.

En el moment en què existeixi una vacuna i es redueixin les pors i la incertesa, haurem de reflexionar sobre quina nova estratègia hem de seguir, com implementar-la i quins són els nous aspectes que haurem d’incorporar amb caràcter permanent en els models de consum.

Amb independència del canal, en el new normal les empreses apostaran per una visió integral del client i per la generació de confiança, donant suport als treballadors —com a ambaixadors principals, en una estratègia d’innovació i agilitat, i en unes operacions eficients que prioritzaran la simplicitat i l’eficàcia—.

Quatre iniciatives per crear valor

1 Apostar pel client a través de tots els canals de venda

  • Un dels símbols que marcarà la recuperació del consum serà la generació d’experiències de confiança amb el client. Les marques no han de seguir treballant els canals de venda de manera vertical. És urgent posar realment el client al centre. Una estratègia 100% customer centric permetrà la recuperació del consum i la generació de relacions client-marca autèntiques.
  • És crucial escoltar de manera activa i treballar en programes de veu que possibilitin la presa de decisions per part de les organitzacions en l’operativa del dia a dia amb informació real dels clients, a través de mecanismes d’escolta continua i atenció simultània en tots els punts de contacte i les diferents fases del journey.
  • Conèixer millor el client permetrà desenvolupar una estratègia de personalització real del producte o servei. Els clients seran cada vegada més exigents i no distingiran entre canals. Les botigues físiques han d’evolucionar i convergir per ser més digitals i respondre als hàbits i necessitats dels clients en la nova normalitat.

2 Aconseguir més eficiència en les operacions del dia a dia

  • Tenim l’oportunitat, a més de la necessitat, de revisar els processos d’extrem a extrem: venda, pagament, logística, entrega i devolució, planificació, etc. Tecnologies com la intel·ligència artificial, l’automatització robòtica de processos (RPA), o el blockchain ajudaran a optimitzar i digitalitzar els processos.
  • S’han d’enfortir els processos de planificació de la demanda. Es revisaran els models de previsió emprats per poder captar ràpides variacions en la demanda. En el pitjor dels casos s’hauran d’implementar models de predicció, sobretot en els negocis que feien servir fórmules molt bàsiques com el terme mitjà de demanda en els períodes anteriors.
  • L’ajustament de processos de subministrament requerirà una estreta col·laboració entre proveïdors i retailers per definir l’assortiment adequat, així com una certa flexibilitat de la cadena d’abastiment per tal d’arribar de manera eficient als punts de venda (en alguns casos directament a les botigues).

3 Potenciar el capital humà de tota cadena de valor

  • Una de les principals prioritats del sector ha estat, en primera instància, protegir la salut de col·laboradors i clients en tota la cadena de valor: des de les matèries primeres fins al consum i disposició dels productes a les llars, perquè els proveïdors puguin arribar amb el seu protocol de salut als distribuïdors i canals de venda. D’aquesta manera, s’ha pogut assegurar la manipulació adequada dels productes en el punt de venda, prioritzant sempre la salut de col·laboradors i clients.
  • Recuperar la confiança dels consumidors serà el repte principal i, per assolir-ho, els empleats, com a primers ambaixadors de la marca, tenen un paper clau. El nou taulell de joc requereix un canvi cultural i exigeix models de lideratge 4.0 que serveixin de clau per a l’adaptació, la motivació, la confiança i el compromís. Un lideratge que haurà de recolzar-se en un model organitzatiu que afavoreixi la presa de decisions i tingui la flexibilitat per adaptar-se a qualsevol escenari imprevist.
  • Els treballadors hauran de disposar de les eines i la capacitació adequades per poder recuperar la confiança dels clients. L’evolució de la feina exigirà que el talent desenvolupi noves capacitats i habilitats, dures i toves.

4 Anticipar-se al futur amb innovació i visió estratègica

  • Enfortir la innovació a l’organització serà una de les palanques del canvi i ajudarà les marques a dissenyar productes i serveis per un futur en què hi haurà, durant força temps, una certa desconfiança i incertesa. Un possible àmbit d’innovació seria, per exemple, plantejar-nos com ha de ser la nova experiència d’emprovar-se roba en una botiga física: connexions online amb un assessor, emprovadors intel·ligents, realitat augmentada, dispensadors digitals, etc.
  • Redefinir l’estratègia de marca per adequar-la als canvis que s’han produït: estandardització dels models de col·laboració i de cocreació de serveis entre marques; involucració del client fidel en la definició estratègica, i incorporació de visionaris i tecnòlegs en les organitzacions.
  • Adequar les estratègies de producte, canal i comunicació, així com l’experiència de client, per anticipar-nos i preparar-nos pels escenaris que ens trobarem en el futur. És el moment de plantejar-nos accions, com ara crear una segona marca amb una visió més sostenible, reduir el nombre de botigues físiques i potenciar models més flexibles, implementar models D2C (Direct to Consumer), etc.

 

Vols que t’ajudem? Contacta amb nosaltres

Elena Antona | elena.antona@nae.global

Sectores relacionados
Indústria
Servicios relacionados
ExperiènciaEstratègia
Suscríbete a nuestra newsletter

Suscríbete a nuestra newsletter mensual