Oportunidades para el sector de la gran distribución ante la COVID-19

La pandemia ha acelerado el proceso que ya estábamos viviendo de crecimiento en el consumo a través de canales digitales

El sector de la gran distribución (o retail, como se le conoce en inglés) proporciona todo tipo de bienes y servicios a las personas. Tradicionalmente ha utilizado el canal presencial de puntos de venta para garantizar la distribución física a la comunidad.

La crisis de la COVID-19 ha forzado la interrupción temporal de muchos negocios y también fuertes cambios en los modelos operativos.

Con el confinamiento de la población y los cambios que posteriormente se consoliden, se imponen durísimas medidas de contingencia y también una reflexión profunda sobre la adaptación que los modelos de negocio deberán acometer para afrontar una nueva normalidad. El canal online, la digitalización de la tienda física y los comportamientos más conservadores adquirirán un creciente protagonismo en el consumo.

En este white paper realizamos un primer análisis de cómo esta crisis influye sobre el sector de la gran distribución y cuáles son los retos y las oportunidades que se plantean para las empresas de este sector, así como las principales líneas de acción que en Nae identificamos a corto y medio plazo.

El desafío de adaptarse durante la crisis

El confinamiento forzó a la sociedad a volcarse masivamente en los canales telefónicos y digitales para mantenerse operativa. La experiencia resultante de mover una economía basada en canales tradicionales con una moderada o baja digitalización resultó en una experiencia no del todo satisfactoria.

Al mismo tiempo, el mindset de los consumidores cambió e impactó fuertemente en la demanda de todas las categorías del retail. En algunos casos las llevó a consumos bajos o nulos —ropa, calzado, artículos de lujo, cosméticos, entretenimiento, viaje—. En otros casos, generó una demanda en ocasiones hasta disparada —salud, alimentación, artículos deportivos para casa, mobiliario de oficina, juegos, videojuegos, artículos de hogar, entre otros—.

Este cambio en la demanda supuso un impacto en todas las previsiones. Por un lado, algunas compañías se han quedado con stocks acumulados que no han podido desalojar por el cierre de sus puntos de venta y la baja demanda. En otras, la fuerte demanda los llevó a querdarse sin stock y debieron acelerar los procesos de compras para reabastecerse.

Si bien los canales no presenciales pudieron absorber los pedidos según la nueva demanda, las cadenas logísticas no pudieron responder tan ágilmente. Incrementaron los tiempos de espera, y los errores en las entregas, las cancelaciones, etc. se fueron generalizando a medida que los días de confinamiento pasaban. Lo cierto es que la pandemia aceleró el proceso que ya estábamos viviendo de crecimiento en el consumo a través de canales digitales. Pero dados los distintos niveles de madurez de las regiones, este incremento fue variable, en algunas regiones, dadas las categorías que se requieren, la venta presencial continuó siendo fuerte.

Para líderes y consumidores, ha quedado claro que la madurez digital no estuvo a la altura de las expectativas de un mundo que fue forzado a cambiar con excesiva rapidez. Las cadenas de abastecimiento integradas globalmente sufrieron fuertes impactos por los cierres de fábricas off-shore y fronteras de países. Si bien el transporte de carga continuó operando, la priorización obligatoria hacia salud y alimentos provocó demoras en la llegada de materias primas o productos terminados.

La fuerza laboral, inicialmente desbordada en los días previos a la declaración del confinamiento, ha visto cómo sus trabajos cambiaron o simplemente dejaron de existir. Las empresas buscaron formas de mantener a los empleados, pero la caída en los ingresos atentó contra este objetivo. Parte de los trabajadores que perdieron sus puestos de trabajo se volcaron a trabajar en los servicios de entrega a domicilio, ayudando a descomprimir el sector.

Durante la cuarentena las empresas han trabajado diariamente en modo crisis, a través de equipos multidisciplinares gestionando la problemática del día a día. Mientras esto continúa, en paralelo deben anticipar el futuro new normal y prepararse para otro nuevo gran cambio.

Hemos atravesado una larga cuarentena. Esto ha provocado una crisis de consumo inicial, con cambios bruscos en demanda. Los consumidores han cambiado de hábitos. Es necesario entender cuáles de estos cambios serán transitorios y cuáles definitivos.

El desafío de reinventarse en el new normal

El ser humano es un animal social y en el consumo las personas demuestran este hábito de socialización. La crisis ha impactado en nuestra forma de vida y de relación y nos ha obligado a modificar nuestra manera de actuar.

Una vez superado el período más crítico de la crisis sanitaria, comienza un período de desescalada de las medidas extraordinarias de limitación de las libertades individuales. Este período verá retomar la plena actividad del sector retail con la apertura paulatina de los comercios y todo tipo de establecimientos de servicio.

En este tiempo se establecerán unas pautas de consumo donde lo que regirá será el miedo al contagio, que generará un impacto sobre nuestra manera de consumir. El sector retail está obligado a desarrollar una estrategia adaptada a este período, tanto desde la perspectiva del producto, como en lo relativo a la transparencia con el consumidor. Adoptar una estrategia de operar como antes podría ser un grave error.

Realmente no será hasta el momento en el que contemos con una vacuna y el nivel de miedo e incertidumbre se reduzca sensiblemente que podremos dar por finalizada la desescalada. Hablamos por tanto de varios meses o incluso de varios trimestres.

En China las estadísticas muestran que, pese a que la tasa de apertura de la industria osciló en abril de 2020 entre el 80 y el 95%, la confianza del consumidor ha tardado en recuperarse, y el tráfico y las ventas de los grandes almacenes y centros comerciales solo han recuperado alrededor de un 40% de la afluencia de clientes.

Los pedidos BOPIS (Buy Online, Pick-up in Store) en EE. UU. aumentaron un 62% entre el 24 de febrero y el 21 de marzo de 2020, en comparación con el mismo período del año anterior, según el Índice de Economía Digital de Adobe.

Foco en cliente, producto y experiencia ofrecida

Existen tres elementos que se tienen que adaptar en la fase de desescalada:

• La relación con el cliente.

• El propio producto o servicio.

• La experiencia ofrecida.

Por un lado, el cliente irá adaptando sus patrones de consumo a la incipiente nueva normalidad, y experimentará una fuerte necesidad de sentirse completamente seguro.

Un ejemplo de esta nueva normalidad es el incremento en la periodicidad de consumo que hace que el tamaño de las cestas en supermercados haya aumentado en un rango del 40 al 60%, ya que como clientes consumimos igual, pero compramos más espaciados en el tiempo.

Adicionalmente, es preciso desarrollar estrategias de adaptación de las tiendas, haciendo los carriles más amplios, ubicando de manera rápida y segura los productos; establecer formas de comunicación más efectivas entre cliente y empleado, e implementar una cultura de transparencia para producto y marca. En definitiva, hacer sentir seguro al cliente en un entorno global que genera desconfianza.

Por otro lado, en lo que respecta al producto, veremos una apuesta por el descuento, las promociones, la paquetización de productos complementarios o la unión de compañías del mismo sector o de sectores diferentes. Todo ello estará enfocado a incentivar el consumo lo máximo posible.

De manera genérica, una estrategia agresiva de descuentos directos, (30-40%) o promociones 2×1 o 3×2 puede incrementar hasta en un 40% el volumen de ventas. Pero se debe tener cuidado de no prolongar demasiado los períodos de promoción bajo el riesgo de desensibilizar al cliente ante dicho ofrecimiento. Se ha observado que descuentos de entre un 10-20% ya no generan un impacto significativo en la venta, más aún en situaciones de crisis económica.

Por último, en la experiencia de cliente dejarán de tener peso las experiencias complejas y sofisticadas, en beneficio de la sencillez y la eficacia. Además, la población consumirá con una frecuencia menor que en los momentos previos a la crisis.

Estrategia de canal

La industria de retail deberá tomar decisiones sobre qué tiendas abrir a medida que comienzan a levantarse las restricciones gubernamentales. Los datos de tráfico peatonal también se pueden usar para comparar sobre qué ubicaciones de tiendas es probable que vean a los visitantes regresar más rápidamente y, por lo tanto, cuáles abrir primero.

Por ejemplo, Sephora está probando estas nuevas tecnologías, lo que le ha permitido explorar un escenario de reapertura, cuando la tendencia en dicha categoría de productos es cerrar o demorar la apertura de puntos de venta.

También hemos visto otros cambios en el comportamiento. La lealtad de los compradores es mucho menor en la era de la COVID-19. Las tiendas más pequeñas y locales están ganando a medida que los compradores prestan atención a las advertencias de no desplazarse y comprar más cerca de casa, mientras que los hipermercados fuera de la ciudad están perdiendo debido a dichas restricciones.

Las visitas a tiendas de conveniencia han aumentado un 20%-40%, mientras que las tiendas de descuento también están viendo un aumento en las visitas, quizás debido a preocupaciones financieras personales en tiempos difíciles.  En el caso de Corea, durante el periodo del 8 al 21 de marzo las tiendas locales vieron incrementadas sus ventas en mas de un 20%.

No debemos olvidarnos del canal digital, que se ha convertido en elemento clave durante la crisis, pero que debe de seguir evolucionando y mejorando. Esta transformación ha de ser integral, incluyendo desde la logística y entrega hasta las operaciones y los pagos, que no han sido tan ágiles como se podría esperar.

En España, en el período del 13 al 19 de abril de 2020, el mercado de gran consumo incrementó en un 27% las ventas por canal online de manera global. Pero también hemos visto varios casos de supermercados, como Mercadona, DIA o Carrefour, que tuvieron que parar o limitar sus pedidos online por no ser capaces de gestionar los envíos.

El rediseño del canal debe llevarse a cabo con una visión orientada a la conversión y siempre con la experiencia de cliente muy presente.

En el momento en que exista una vacuna y se reduzcan los miedos y la incertidumbre, deberemos reflexionar sobre qué nueva estrategia seguir, cómo implementarla y cuáles son los nuevos aspectos que deberán incorporarse con carácter permanente en los modelos de consumo.

Dar una respuesta categórica quizás sea todavía demasiado aventurado, pero las diferentes pandemias de la humanidad nos han demostrado que el ser humano es social y su comportamiento en lo esencial vuelve a la (nueva) normalidad con pequeñas adaptaciones.

Independientemente del canal, en el new normal las empresas apostarán por una visión integral del cliente y por la generación de confianza, apoyándose en los empleados como embajadores principales, en una estrategia de innovación y agilidad, y en unas operaciones eficientes que priorizarán simplicidad y eficacia.

Cuatro iniciativas para crear valor

1. Apostar por el cliente a través de todos los canales de venta

• Uno de los símbolos que marcarán la recuperación del consumo será la generación de experiencias de confianza con el cliente. Las marcas han de olvidarse de trabajar los canales de venta de manera vertical. Es urgente poner realmente al cliente en el centro. Una estrategia 100% customer centric permitirá recuperar el consumo y generar relaciones cliente-marca auténticas.

• Es crucial escuchar de manera activa y trabajar programas de voz de cliente que permitan a las organizaciones tomar decisiones en su operativa del día a día con información real de las necesidades de sus clientes, a través de mecanismos de escucha continua y atendiendo al mismo tiempo todos los puntos de contacto y las fases del journey en los que se producen.

• Conocer mejor al cliente permitirá desarrollar una estrategia de personalización real del producto o servicio. Los clientes serán cada vez más exigentes y no distinguirán entre canales. Las tiendas físicas han de evolucionar y converger haciéndose más digitales en sí mismas, para responder a los hábitos y necesidades de los clientes en el new normal.

2. Hacer más eficientes las operaciones del día a día

• Tenemos la oportunidad, además de la necesidad, de revisar los procesos de extremo a extremo: venta, pago, logística, delivery y devolución, planificación, etc. Tecnologías como la inteligencia artificial, la automatización robótica de procesos (RPA) o el blockchain ayudarán a optimizar y digitalizar los procesos.

• Deben fortalecerse los procesos de planificación de la demanda. Se revisarán los modelos de previsión utilizados para poder captar rápidas variaciones en la demanda. En el peor de los casos, se tendrán que implementar modelos de predicción, sobre todo en aquellos negocios que empleaban fórmulas muy básicas tales como el promedio de demanda en los períodos anteriores.

• Ajustar procesos de suministro requerirá una estrecha colaboración entre proveedores y retailers para definir el surtido adecuado, así como una cierta flexibilidad de la cadena de abastecimiento para llegar eficientemente a los puntos de venta, en algunos casos directamente a tiendas.

3. Potenciar el capital humano de toda la cadena de valor

• Una de las principales prioridades del sector ha sido en primera instancia proteger la salud de colaboradores y clientes en toda la cadena de valor: desde las materias primas hasta el consumo y disposición de los productos en los hogares, para que los proveedores puedan llegar con su protocolo de salud a los distribuidores y canales de venta. De esta manera, se ha podido asegurar el adecuado manejo de los productos en el punto de venta, teniendo siempre como prioridad la salud de colaboradores y clientes.

• Recuperar la confianza de los consumidores será el reto principal y, para ello, los empleados, en tanto que primeros embajadores de marca, tienen un papel clave. El nuevo tablero de juego requiere un cambio cultural y exige modelos de liderazgo 4.0 que sirvan de llave para la adaptación, motivación, confianza y compromiso. Un liderazgo que deberá soportarse en un modelo organizativo que favorezca la toma de decisiones y flexibilidad para adaptarse a cualquier escenario imprevisto.

• Los trabajadores deberán disponer de las herramientas y capacitación adecuadas para poder recuperar la confianza de los clientes. La evolución del trabajo exigirá que el talento desarrolle nuevas capacidades y habilidades, duras y blandas.

4. Anticiparse al futuro con innovación y visión estratégica

• Fortalecer la innovación en la organización será una de las palancas del cambio y ayudará a las marcas a diseñar productos y servicios para un futuro en el que permanecerá durante bastante tiempo un cierto poso de desconfianza e incertidumbre. Un posible ámbito de innovación sería, por ejemplo, plantearse cómo debe ser la nueva experiencia de prueba de ropa en una tienda física, conexiones online con un asesor, probadores inteligentes, realidad aumentada, dispensadores digitales, etc.

• Redefinir la estrategia de marca para adecuarla a los cambios que se han producido: estandarizar modelos de colaboración y de cocreación de servicios entre marcas, involucración del cliente fiel en la definición estratégica, e incorporación de visionarios y tecnólogos en las organizaciones.

• Adecuar las estrategias de producto, canal y comunicación, así como la experiencia de cliente, para anticiparse y prepararse para los escenarios que nos encontraremos en el futuro. Es momento de plantearse acciones como crear una segunda marca con una visión más sostenible, reducir el número de tiendas físicas potenciando modelos más flexibles, implementar modelos D2C (Direct to Consumer), etc.

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Elena Antona | elena.antona@nae.global