Una visión multidimensional debe abarcar la comparación con la competencia, entender cómo funciona la propia compañía y los impactos sobre el cliente

La experiencia del cliente es la calidad de la relación que tiene un cliente con una compañía como resultado del contacto con ella. Conseguir una experiencia positiva no es sencillo, pero es uno de los factores de éxito más importantes para los operadores de telecomunicaciones. 

Experiencias positivas conllevan un aumento de referencias a clientes potenciales. Estos clientes se sienten respetados, valorados y comprometidos, lo que nos aporta una ventaja competitiva difícil de superar.

Para conseguirlo, en Nae trabajamos con una metodología de customer experience que consta de cuatro fases consecutivas, destinadas a comprender la escena total.

Con ellas se pretende conocer desde lo que vive el cliente (front stage) hasta los procesos y sistemas que hacen posible el customer journey (backstage). Todo ello, teniendo en cuenta el conocimiento de las personas de la empresa, tanto de los que están en contacto directo con el cliente (behind the scenes) como los que definen las estrategias y productos, sin perder de vista la experiencia ofrecida por la competencia.

Una vez entendido el punto de partida (que sería la fase entender), aconsejamos definir el nuevo panorama (diseñar) teniendo en cuenta la identidad de la compañía (posicionamiento, fortalezas, limitaciones, etc.), su objetivo y los deseos de los clientes. Igualmente, se determina el plan de cambios necesarios para llegar al nuevo escenario definido (activar) y se acompaña durante el desarrollo y ejecución del mismo (implantar).

1. Entender a la empresa y al cliente

Esta etapa es la piedra angular de la metodología para mejorar la experiencia de usuario, ya que nos permite tener una visión completa, holística y multicanal de la situación actual:

• Perspectiva de cliente: qué esperan, qué desean, qué les ofrece la competencia y cómo lo viven. 

• Perspectiva de empleados: cómo viven la experiencia del cliente en su tarea diaria, qué perciben y dónde encuentran los momentos de pain, gain and truth del cliente.

• Perspectiva estructural: cómo son los procesos, herramientas, modelos operativos y comerciales, qué objetivos se persiguen y cómo se miden.

Dada su complejidad, la dividimos a su vez en tres etapas: kick-off, divergir y converger. El siguiente gráfico muestra estas fases para facilitar su comprensión:

Es importante alinear a los equipos en objetivos, plazos y medios, así como en la dedicación necesaria para poder abordar una transformación completa de la experiencia de cliente. Debido a que esta siempre tiene impacto en los indicadores de negocio, se deben precisar todos los informes de seguimiento del éxito de la iniciativa. A esta primera etapa de preparación, planificación y alineación, la llamamos kick-off.

Posteriormente, abordamos una fase de captura de información, a la que denominamos divergir. Debe llevarse a cabo de manera meticulosa y sistemática, ya que, únicamente mediante el completo entendimiento de la situación de partida, se puede plantear un cambio estratégico de tal magnitud: cambiar la experiencia de cliente. Así, debemos entender todos los prismas de la realidad:

• Front stage: análisis del marco competitivo actual y la experiencia que ofrece la competencia, comparándola con la de nuestros clientes en un marco homogéneo (misma metodología de obtención de información para todos los usuarios, independientemente de la marca).

Para ello, aplicamos la metodología clásica de levantamiento de customer journeys, tanto para nuestro cliente como para la competencia directa. Dado que utilizamos los mismos mecanismos para obtener información, podemos asegurar que el resultado será absolutamente comparable. Esto permite identificar la mejor customer experience para cada uno de los pasos del ciclo de vida del consumidor y, más aún, lo que él espera de cada compañía.

• Behind the scenes: análisis de la información proveniente de los empleados que se hallan en permanente interacción con los clientes y participan de su journey. Estas personas perciben de primera mano sus emociones, además de conocer los procesos y herramientas de la empresa, siendo así los únicos que conocen el front (experiencia vivida) y el backstage (experiencia que ofrece la marca), por lo que pueden establecer patrones de causa/efecto entre su trabajo diario y la reacción de los consumidores.

Por contra, esta información no es completa, pues solo aplica en la parcela de responsabilidad de cada empleado. Según el modelo operativo de cada empresa, suele variar según el momento del ciclo de vida del cliente (venta, onboarding, postventa…), por lo que es necesario realizar sesiones de trabajo que incluyan a trabajadores de cada departamento para capturar la visión holística y completa, así como la obtención de propuestas de mejora que no impacten negativamente en otros momentos de vida del comprador.

• Backstage: análisis profundo de los procesos de negocio, las herramientas y sistemas que los soportan, además de las métricas actuales y otros aspectos relevantes. Esta información es fundamental para conocer los márgenes de libertad existentes entre la relación con los clientes y las causas de los puntos de dolor y ganancia.

Esta fase depende mucho de la empresa y su organización interna. Por ello, las actividades realizadas se adaptan a la compañía, siendo las más frecuentes la realización de entrevistas a personas con conocimientos clave y el análisis de documentación existente (definición de procesos, cuadros de mando, arquitectura de sistemas, información de voice of customer, mapas de comunicación, oferta de productos y servicios…).

Una vez disponemos de la visión completa de la escena a través de sus distintas aristas, es necesario cerrar el proceso de creación, pasando, por tanto, a la fase de converger. En ella realizamos dos ciclos consecutivos de convergencia de la información:

• Convergencia interna: es la alineación de la información obtenida en las sesiones de behind the scenes y del análisis del backstage, diseñando un blueprint completo. De este modo, toda la información interna de la compañía queda recogida en un único documento que refleja la visión realista de la experiencia ofrecida a los clientes.

• Convergencia final: cruce de la información obtenida del ciclo de convergencia interna, que nos da una visión fidedigna de la experiencia ofrecida a los clientes finales, con la información obtenida en la fase de front stage, que nos muestra cómo los clientes han vivido esa experiencia. Este documento permite el análisis en dos dimensiones: hacia la competencia y hacia el interior de la compañía.

Por tanto, en los casos en los que queramos mejorar la experiencia para superar a la competencia, el análisis del blueprint indicará qué palancas deben accionarse. Por ejemplo, para disminuir el tiempo de entrega del servicio, esta aplicación nos indicará los cambios de procesos y herramientas necesarios.

2. Diseñar la nueva experiencia de cliente

En esta fase definimos con todo detalle la nueva experiencia de cliente. Para asegurar su éxito, además de los inputs recogidos en la fase anterior, incorporamos el expertise en la definición de blueprints y procesos de negocio, sumando el conocimiento de las mejores prácticas del mercado.

El primer paso es identificar los arquetipos o buyer persona para que, así, los clientes sean tangibles y entender sus deseos y realidades con una visión completa. Posteriormente, para cada uno de ellos definimos el blueprint TO BE de la experiencia deseada, cubriendo todos los elementos con impacto:

• Identificación y definición de las principales interacciones cliente-empresa para cada journey-proceso y escenario de cliente-canal. Identificación de impactos clave.

• Flujo de tareas, subprocesos involucrados y dependencias entre ellos.

• Definición de tareas manuales y automáticas.

• Responsable de la ejecución de las tareas y subprocesos.

• Identificación de los sistemas y herramientas que soportan las tareas.

• Principales inputs y outputs de las diferentes tareas e hitos relevantes.

• Comunicación con clientes: evento o momento de envío, tipo de tarea (manual o automática), canal de comunicación, variables en el contenido…

• Documentación necesaria en cada tarea que lo requiera.

• Omnicanalidad: coherencia de la información y respuesta en todos los canales y, especialmente, ante cambios de canal por parte del cliente.

• Monitorización: principales KPI, indicando periodicidad, SLAs definidos, responsable de medición y de resultado.

3. Activar acciones para cambiar la experiencia de cliente

Una vez hayamos definido el modelo final de experiencia de cliente y las palancas para actuar sobre él, es necesario que lo plasmemos en un mapa de iniciativas. Estas deben alinearse entre sí, ya que puede haber requisitos que interfieran entre ellos y, entonces, tener que buscar soluciones de contingencia. Por otro lado, también pueden aparecer sinergias entre ellos, de modo que es necesario que creemos una matriz de dependencias entre las distintas decisiones.

Esta matriz la complementaremos con el esfuerzo y beneficio estimado para cada una de ellas, creando un mapa de iniciativas priorizado y calendarizado. Así, a partir de la información obtenida de las fases de entender y diseñar desglosaremos todas las iniciativas necesarias (desde quick wins hasta proyectos estratégicos) para alcanzar un modelo de experiencia de cliente definido para cada arquetipo o buyer persona. En él, detallaremos varios puntos:

• Código.

• Propósito de la acción.

• Tipo (sistema, proceso, comunicación, dashboard, mixto…).

• Responsable de ejecución.

• Impacto cualitativo en el negocio.

• Desglose de tareas con detalle de dependencias.

• Departamentos afectados. 

Las iniciativas deben ser lo suficientemente autónomas para poder ser abordadas independientemente y, además, contar con un nivel de detalle que permita entender todos los cambios requeridos. Por ello, estas acciones incluirán tareas asociadas (típicamente, incluimos cambios en procesos que deben ser soportados con modificaciones en los sistemas).

Sobre el listado completo, realizamos un estudio sobre el impacto de cada iniciativa en las demás para determinar colisiones, sinergias o dependencias de desarrollos. De aquí puede surgir un nuevo listado de iniciativas sobre el que se pondera el esfuerzo y el beneficio para su priorización.

En caso de colisión, en Nae proponemos soluciones de contingencia según las mejores prácticas del sector.

Posteriormente, aplicamos los análisis y estimaciones detallados para conseguir un mapa de iniciativas priorizado y calendarizado que permita la implantación de todas ellas, maximizando el beneficio obtenido por nuestro cliente (aumento de ventas, reducción de churn, disminución de costes, aumento de ARPU, mejora de NPS, etc.) al controlar la inversión necesaria.

En la calendarización, también tendremos en cuenta posibles cuellos de botella, buscando siempre optimizar la relación esfuerzo-beneficio.

4. Implantar requisitos para garantizar el cambio

Para garantizar la implementación adecuada de los requisitos, en Nae incorporamos una oficina que tiene como responsabilidad gestionar, de manera centralizada, esta actividad. En ella, se controla desde la entrega de dichos requisitos hasta las pruebas de usuario y pasos a producción con informes de estado periódicos, identificando los riesgos que puedan surgir mientras el área de sistemas ejecuta las implementaciones, asegurando el cumplimiento de los elementos del customer journey y los procesos de negocio.

Una vez establecidos correctamente los desarrollos, determinamos los puntos claves y los escenarios a verificar durante las pruebas de TI y sus endpoints previos al lanzamiento. En paralelo, revisamos y seguimos las tareas que pudieran existir para preparar los posibles cambios que fueran necesarios.

En esta fase de aseguramiento ponemos el foco en cuatro aspectos:

• Asegurar el correcto refinamiento de los requerimientos funcionales a través de sesiones iterativas entre los equipos de Negocio y Sistemas para garantizar el éxito en los desarrollos a implementar necesarios para el nuevo modelo TO BE.

• Pruebas de seguimiento y posibles pilotos: seguimiento del progreso de las pruebas de usuarios y pilotos, gestión de evidencias con los clientes, seguimiento de hitos y SLA definidos.

• Governance de seguimiento estructurado para garantizar la correcta planificación de la implementación y posibles desviaciones.

• Comprender y asegurar la gestión del cambio que pueda devengarse de los nuevos journeys y procesos comerciales definidos.

En esta fase seguimos nuestra propia metodología de gestión de proyectos basada en los siguientes 8 pilares:

• Alcance. 

• Governance.

• Planificación.

• Economía.

• Riesgos.

• Reporting.

• Calidad.

• Comunicación.

5. Conclusión

A lo largo del artículo hemos descrito todos los pasos que componen la metodología, que quedan resumidos en el siguiente gráfico:

Como puede apreciarse, la primera fase (entender) es la más compleja, ya que requiere comprender todos los puntos de vista presentes, tanto dentro de la compañía como fuera de ella. Así, obtenemos una visión multidimensional que abarca desde la comparación con la competencia hasta el entendimiento de cómo funciona la propia compañía.

Este análisis nos permite comprender todos los impactos sobre el cliente y poder aplicar las medidas precisas para dominar la experiencia del cliente.